Zoals in de inleiding is aangegeven zal er per thema uit de strategische bedrijfsvoeringsagenda een toelichting worden gegeven.
Balans in personele capaciteit: intern en extern
Net als in voorgaande jaren is het uitgangspunt dat regulier en structureel werk wordt uitgevoerd door eigen medewerkers. Alleen in situaties van ‘piek’, ‘ziek’, arbeidsmarkt-gerelateerde inhuur en bij benodigde expertise die intern niet beschikbaar is, wordt een beroep gedaan op de inhuur van personele capaciteit van buiten de organisatie. Hierbij streven we naar een evenwichtige balans tussen interne en externe capaciteit. We hanteren een uitgaveplafond voor externe inhuur. Op basis van onze prognoses en met toepassing van de index hanteren we in 2022 een uitgaveplafond voor externe inhuur van 57,9 miljoen euro. We verwachten ook in 2022 nog te maken hebben met corona gerelateerde inhuurkosten. We gaan hierbij uit van scenario C. Het zijn uitloopkosten van 2021 en de inschatting hiervan is dat het circa 3 miljoen euro zal zijn, dit is ongeveer 1/3 van de corona gerelateerde inhuurkosten van vorig jaar.
Naast dit uitgaveplafond hanteren we in 2022 een maximaal percentage externe inhuur in de functies t/m schaal 9 (amendement 52A uit 2018). Dit betreft maximaal 10% inhuur ten opzichte van het totale personeelsbestand in deze functies.
Communicatie en marketing van de stad
Utrecht werkt aan snel herstel na de coronacrisis. Communicatie levert daar een belangrijke bijdrage aan, vooral als het gaat om de maatschappelijke en financiële uitdagingen waar de stad voor staat. Dit doen we door zoveel mogelijk doelgroepgericht (ondernemers, inwoners die specifiek door de crisis zijn geraakt) te werken en te zoeken naar communicatiemiddelen waarmee we ook lastig te bereiken doelgroepen kunnen bereiken. Zo bieden we perspectief en vertrouwen. We doen dit samen met vele partijen en netwerken in de stad. We werken toe naar het feestjaar 2022 met U900 en de Vuelta als grootste events.
Daarnaast zien we het komend jaar een aantal belangrijke uitdagingen. We zetten nog meer in op inclusieve communicatie en participatie, oftewel communicatie die aansluit en aankomt bij iedereen in de stad en niemand (onbedoeld) uitsluit. We versterken strategische communicatie op grote lobby/mediadossiers om kansen op (landelijke) investeringen te vergroten. Komend jaar wordt er toegewerkt naar één gemeentelijke intranetomgeving die medewerkers ondersteunt in het opgavegericht werken. We geven de regiefunctie op marketing verder vorm, onder andere met een nieuwe meerjarenopdracht aan Utrecht Marketing (2022-2025). We zetten in op het verder vormgeven van gebiedscommunicatie, onder andere met een leidraad gebiedscommunicatie. Eenduidige gebiedsgerichte communicatie leidt tot een herkenbaar beeld van gebiedsontwikkeling. En we bereiden we ons voor op de organisatie van de communicatie rond de gemeenteraadsverkiezingen en de start van een nieuw college van B&W.
Werken 3.0
Voorafgaand aan de corona-crisis was er sprake van een grote druk op het aantal werkplekken in het Stadskantoor waarbij de wettelijke ARBO-eisen in het gedrang kwamen. Het toenemend gebrek aan beschikbare werkplekcapaciteit wordt voornamelijk veroorzaakt door de groei van de organisatie die nauw samenhangt met de schaalsprong van de stad.
Wij hebben hiervoor de visie Werken 3.0 ontwikkeld. Deze visie betreft toekomstgericht beleid dat antwoord geeft op de vraag: “Hoe kunnen onze medewerkers gezond, effectief en toekomstbestendig opgavegericht blijven werken?” De aanpak van Werken 3.0 richt zich op activiteiten, maatregelen en voorzieningen op drie gebieden: ICT en huisvesting en werkgeverschap/HRM.
Door corona zijn we meer digitaal gaan werken en onderzoeken wijzen uit dat na de coronacrisis het hybride werken (nieuwe samenwerkings-/overlegvorm waarbij een deel van de mensen op kantoor deelneemt aan een overleg en overige deelnemers vanaf andere locaties deelnemen) de nieuwe werkwijze zal zijn. Hybride werken vraagt om aanpassingen op het Stadskantoor zoals voorzieningen in de ICT, HR en huisvesting. Voor ICT betreft het o.a. aanpassingen op het gebied van devices, infrastructuur en toepassingen (infrastructuur). Hybride werken gaat ook over het faciliteren van een arbo-waardige thuiswerkplek, veilige apparatuur en op een andere manier – meer op afstand - met elkaar samenwerken.
Daarnaast stelt hybride werken andere eisen aan huisvesting:
- Er is sprake van een veranderende rol van kantoor (van werken naar ontmoeten en samenwerken),
- Gewijzigde behoefte aan beschikbare ruimtetypes (videobellen, opgavegericht/ organisatieonderdeel overschrijdend samenwerken)
Data uit het Werkstijlonderzoek 2021 en de verificatiegesprekken met alle organisatieonderdelen bevestigen deze veranderde werkplekbehoeften.
Ons einddoel over een paar jaar is een sociale en duurzame werkomgeving voor alle medewerkers van onze organisatie. Stapsgewijs passen we tussen nu en 2025 de werkomgevingen aan op de werklocaties en bij het digitaal thuiswerken (in de Voorjaarnota 2021 zijn hiervoor middelen beschikbaar gesteld van 1,55 miljoen euro in 2022 en 1,3 miljoen euro structureel vanaf 2023. We lossen daarmee tevens meest kritische de knelpunten op die er waren in de beschikbaarheid en kwaliteit van de werk(plek)voorzieningen. In de voorjaarsnota 2022 zullen we inzicht geven in de benodigde middelen om de overige knelpunten te kunnen realiseren behorende bij werken 3.0.
Digitale Stad
Digitalisering speelt in nagenoeg al onze maatschappelijke opgaven een rol. Om maximaal gebruik te kunnen maken van deze kansen is de Visie digitale stad 2021-2025 op 15 juli 2021 vastgesteld door de raad. Door middel van een jaarlijkse actieagenda geeft het college uitvoering aan deze visie. De visie Digitale stad geeft richting en kader aan alle digitale aspecten van de bedrijfsvoering en de opgaven van de stad. In deze paragraaf lichten we specifiek voor bedrijfsvoering een aantal van de belangrijkste plannen voor 2022 toe langs de indeling van het programma Digitale stad in vijf sporen. Plannen die buiten de bedrijfsvoering vallen worden onder verwijzing naar de visie Digitale stad in de betreffende hoofdstukken van de begroting toegelicht.
Onderzoek en innovatie
In 2022 richten we ons op drie speerpunten: we stellen innovatieplannen op voor domeinen en Opgaven; we maken innovatie meetbaar en we stellen een technologie-verkenning op t/m 2026.
Digitale vaardigheden
In 2021 brengen we vanuit het programma Digitale stad concreet in beeld wat de essentiële digitale vaardigheden zijn voor de ambtenaren. De opbrengsten nemen we mee in het opleidingsplan 2021 – 2023 waarvan de Utrechtse ambtenaar (ambtenaar 3.0) een onderdeel is.
Dynamische digitale economie
In 2021 is gestart met het opzetten van het nieuwe netwerk en nieuw extern datacenter (als dienst) ter vervanging van één van de twee eigen datacentra. In 2022 wordt de hostinginfrastructuur ontworpen en vernieuwd om op de nieuwe situatie aan te sluiten en een moderne, stabiele infrastructuur te leveren. Daarnaast willen we willen onze dienstverlening als gemeente verbeteren door intern beter in de keten samen te werken, en naar de klant toe als één organisatie naar buiten te treden.
Klantgericht werken in ketens: We willen onze dienstverlening als gemeente verbeteren door intern beter in de keten samen te werken en naar de klant toe als één organisatie naar buiten te treden. Het programma KiK zorgt voor de technologische en procesmatige basis hiervoor. In 2022 formaliseren en concretiseren we stapsgewijs de rol van ketenregisseur om de samenwerking te helpen verbeteren binnen organisatieonderdeel overstijgende ketenprocessen. Ook richten we volgens de Common Ground principes de ondersteunende ICT-voorzieningen in.
Common Ground: Utrecht is een van de voorlopers in deze beweging van de VNG. De afgelopen jaren hebben we al concrete resultaten geboekt, waaronder de ontwikkeling van een digitale infrastructuur volgens de common ground principes. Toch ging het toen nog vooral om kennis op doen en experimenteren. Vanaf 2022 streven we een meer programmatisch aanpak na waarbij we de ambitie hebben zowel voor KiK (zie boven) als voor het programma Werk de ICT-voorzieningen volgens common ground te ontwikkelen en in te richten.
Digitale weerbaarheid
In het kader van onze digitale weerbaarheid nemen we deel aan het stedelijk netwerk digitale weerbaarheid. In 2022 werken we hierin verder aan bewustzijn en oefening. Ook nemen we in 2022 een eerste stap in het ISO 27001 certificeringsproces. Daarnaast zal 2022 in het teken staan van de implementatie van verschillende beleidskaders die op basis van de BIO zijn ontwikkeld. In 2022 werken we ook verder aan het onderwerp Business Continuity Management (BCM). Vanuit BCM ontwikkelen we plannen en voeren we oefeningen uit die ons voorbereiden op situaties die de dienstverlening van de gemeente in gevaar kunnen brengen. Denk hierbij aan cyberaanvallen, maar ook aan onderbreking van stroomvoorziening en situaties als de coronapandemie.
Versterken stelsel informatiebeheer
Zoals uit de verantwoordingstekst archiefwet (in jaarstukken 2020) blijkt, en ook in de aanvullende raadsbrief informatiebeheer (juni 2020; kenmerk 8971996 ) aangegeven, hebben we een aantal structurele knelpunten rondom ons stelsel informatiebeheer en gaan we hierop intensiveren.
- Wij onderzoeken of eenzelfde meerjarige programmatische verbeteraanpak zoals bij gegevensbescherming ook toepasbaar is voor het beleidsveld informatiebeheer. Tegelijkertijd intensiveren we de samenwerking met het beleidsveld gegevensbescherming.
- Wij sturen op het wegnemen van gebleken onrechtmatigheden door het niet tijdig vernietigen van archiefstukken binnen de ambtelijke organisatie.
- Uiteraard continueren we ook het meerjarig programma Klantgericht samenwerken in Ketens (KiK), welke de organisatie ook ondersteunt in het effectief inrichten en borgen van informatiebeheer in onze dienstverlenings- en ketenprocessen.
Grondrechten en ethiek
Eind 2022 hebben we minimaal 100 Uthiek Assessments uitgevoerd (verdubbeling van 2021). Eind 2022 hebben we ook minimaal 600 Utrechtse open documenten op PLOOI gepubliceerd. Deze open documenten zijn bijvoorbeeld convenanten, beschikkingen en klachtendossiers. Tenslotte is uiterlijk eind 2022 ons algoritmeregister verbeterd
De visie Digitale stad gaat verder dan alleen bedrijfsvoering. Plannen die buiten de bedrijfsvoering vallen worden onder verwijzing naar de visie Digitale stad in de betreffende hoofdstukken van de begroting toegelicht.
Weerbare organisatie
Veranderingen in de samenleving vereisen verhoogde aandacht voor weerbaarheid van onze organisatie. In de opgave Weerbare Organisatie leggen we –vanuit bedrijfsvoering- de verbinding tussen de vraagstukken integriteit, gegevensbescherming, safety & security en veilige publieke dienstverlening. Vanuit een integrale aanpak werken we in 2022 aan bewustwordingscampagnes, het blijvend werken aan een veilige werkomgeving en de juiste omgang met repressieve signalen (integriteitsschendingen, agressie en geweld incidenten etc.). We verrichten weerbaarheidsscans bij organisatieonderdelen, inventariseren kwetsbare functies en processen en werken aan ambtelijk screeningsbeleid.
In het domein van safety & security stellen we vast dat de veiligheidssituatie rondom de politieke functies is veranderd. Door het veiligheidsdomein van de gemeente Utrecht (met medewerking van OOV) is een dreigings- en risicoanalyse uitgevoerd. Vastgesteld is dat het veiligheidsniveau van het Stadhuis niet voldoet aan het gewijzigde veiligheidsbeeld. Daarom is er een gedetailleerd plan gemaakt dat onder meer voorziet in nieuwe werkprocessen voor beveiligers, op basis van informatie gestuurd werken en ondersteund door aanvullende, technische maatregelen. Op 2 juni 2021 heeft het Presidium ingestemd met dit plan. Technische aanpassingen, welke kostenverhogend zullen zijn, zullen in het eerste kwartaal van 2022 worden uitgevoerd.
Doorontwikkeling control
In 2020 is een nieuwe visie op control vastgesteld. De kern van deze visie is dat we control gemeentebreed verder professionaliseren door zowel centraal (concerncontrol) als decentraal (businesscontrol) de focus van control expliciet verbreden naar de strategische doelstellingen (doen we de goede dingen) en de brede bedrijfsvoering (niet alleen financieel) en dit vanuit een gemeentebrede blik. De visie en daaraan gekoppelde uitgangspunten worden breed in de organisatie gedragen. In 2022 zetten we verdere stappen om steeds meer in lijn met de nieuwe visie te werken. De doorontwikkeling van control vraagt een verandering op zowel het niveau van de organisatieonderdelen (businesscontrol) als concern (concerncontrol). Per organisatieonderdeel en in gezamenlijkheid wordt bekeken welke (concrete) stappen nodig zijn om te kunnen werken volgens de nieuwe visie. Meer specifiek wordt in kaart gebracht welke stappen nodig zijn in de
- Structuur (formele organisatie, beleggen taken en verantwoordelijkheden, bevoegdheden)
- Processen (P&C-cyclus, administratieve processen)
- Applicaties en methodes (financiële/administratieve systemen, data gestuurd werken)
- Personeel (competenties, capaciteit, opleidingsniveau en ervaring)
- Cultuur en Managementstijl (gedeelde waarden)
- Dit wordt verwerkt in het ontwikkelplan, waar in 2022 verdere uitwerking zal worden gegeven. Het nieuw gevormde team Concerncontrol is inmiddels op sterkte nu de in de begroting 2021 extra beschikbaar gestelde formatieruimte sinds het voorjaar 2021 is ingevuld. Dit team richt zich onder andere op de werking van het controlsysteem, control bij grote en risicovolle projecten, en de professionalisering van risicomanagement. Versterking van risicomanagement en vergroten risicobewustzijn in de organisatie komt onder andere terug in thema’s als opgavegericht werken en projectbeheersing. Als hoeder van het controlsysteem levert dit team een belangrijke bijdrage als aanjager en regisseur van de doorontwikkeling control.
Voorbereiding rechtmatigheidsverantwoording
Het college zou zich vanaf het verslagjaar 2021 moeten verantwoorden over de naleving van wet- en regelgeving ten aanzien van financiële beheershandelingen door middel van een rechtmatigheidsverantwoording. Inmiddels heeft het kabinet besloten dat de wetgeving met een jaar is uitgesteld tot en met het verslagjaar 2022. We gebruiken het verslagjaar 2021 om proef te draaien, zodat we in 2022 de organisatie en inrichting van de totstandkoming van de verantwoording verder kunnen aanscherpen.
Projectbeheersing
In 2021 is een gemeentebrede werkwijze voor projectbeheersing vastgesteld. De implementatie vraagt aandacht in de hele keten van project en opdrachtgever. Waar klein is gestart met de implementatie vanuit het fysieke domein wordt de werkwijze steeds meer uitgerold naar alle gemeentelijke domeinen. Een eenduidige werkwijze met betrekking tot de beheersing van projecten en het gesprek daarover in de gehele keten draagt bij aan de control op de opgaven waar Utrecht voor staat. Het helpt ook om de realisatiekracht te versterken.
Verbeteren P&C cyclus
Mede naar aanleiding van de bevindingen van de accountant werken we aan het versterken van de regie- en consolidatiefunctie binnen de P&C cyclus. Ook voor de P&C cyclus geldt dat deze meer ondersteunend moet zijn voor het sturen op de strategische doelstellingen en opgavegericht werken moet bevorderen. Daarnaast vraagt het goed leesbaar zijn van de cyclusstukken continu aandacht. We zullen in het jaar 2022 voorstellen doen om dit verder te verbeteren.